Artigos / por: Rubens Batista Jr.

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Nos últimos tempos estamos sendo bombardeados com a ideia de uma iminente Revolução Digital já em progresso e que aqueles que não a tomarem com seriedade e nela não embarcarem estarão enfrentando sério risco de extinção.

Os sinais que podem ser percebidos são os seguintes:

(1)    As fronteiras entre indústrias estão difíceis de ser percebidas
A Amazon e Google são um exemplo disso. A Amazon é ecommerce; produz e distribui séries, livros e filmes; oferece serviços de cloud entre outras inúmeras coisas. Ou seja, ela compete no varejo, com estúdios e distribuidores de filmes e empresas de tecnologia. O Google, além de ser uma empresa de tecnologia e mídia, para citar um exemplo, desenvolve um carro sem condutor. Ou seja, é uma empresa de tecnologia, mídia e uma futura montadora de automóveis?

(2)    A interação com as máquinas utilizando a linguagem natural
A interação com máquinas via comando de voz já é uma realidade e a tendência é que seja cada vez mais simples.

(3)    Robotização
A substituição de atividades repetitivas por sistemas ou máquinas é inevitável. Aquelas empresas que apostaram em BPO podem vir a sofrer. O setor de TI da Índia já sente os impactos inicias desse movimento de substituição de pessoas por robôs.

(4)    Dado é o ativo mais valioso
A mídia social, os dados já registros e capturados e a conexão entre máquinas e equipamentos, geram um volume de dados enorme. Tal enormidade de dados é extremamente valiosa. Analisando tais dados, de maneira estruturada, fazendo as perguntas certas, pode-se com uma maior assertividade e menor gasto adquirir clientes, definir de ofertas de produto e preços para citar apenas alguns exemplos.

(5)    Conectividade e Integração
Por conectividade, eu quero dizer estar “ligado” onde quer que se esteja com outras pessoas e outros equipamentos. Por integração, quero dizer fazer vários diferentes aparelhos e equipamentos “falar e agir” em conjunto para permitir perfeita conectividade e fácil interpretação pelo usuário. Isso significa que o usuário deveria ter a possibilidade de, em todo o tempo, e independentemente do seu aparelho ou equipamento, receber informação (processada e interpretada) clara e enviá-la com suas observações/contribuição para outro usuário e interagir com tudo o que envolva sua vida cotidiana. A Cisco, com a sua interpretação da “Internet das Coisas”, já mostra como diferentes aparelhos podem ser integrados operando em uma rede que resulta em uma vida melhor para seus usuários. Um exemplo real do impacto deste conceito em um supermercado já pode ser visto. Utilizando a tecnologia existente – sensores, wifi, internet, aparelhos móveis, o cliente pode ser reconhecido (seu perfil), receber ofertas especiais, tornar-se autônomo navegando na loja ou obtendo informação sobre produtos via vídeo e mesmo falando com alguém usando seu aparelho móvel (fabricantes poderão tornar-se mais presentes no chão de loja mesmo à distância). A gerência da loja pode, por sua vez, obter em tempo real informações mais detalhadas para agir ou reagir, igualmente, em tempo real. Isso será fantástico quando a tecnologia for testada e seus preços baixarem!

(6)    Cloud passa a ser uma plataforma de entrega
Os benefícios de cloud computing antes focados em eficiência de custo, oferecendo infraestrutura e data-center virtuais, compartilhamento de recursos, possibilidade de rápida ampliação de capacidade e pagamento por uso está em rota de evolução para ser também um canal de vendas e entrega, para citar apenas uma evolução imediata.

(7)    O cliente está a pressionar as empresas a se digitalizarem em razão de sua interação com tecnologia
O cliente quer interagir de maneira espontânea com seus fornecedores, fazendo uso de dispositivos móveis, querem a experiência on e off-line e evitar retrabalho.

Os sinais listados acima apontam para uma realidade desafiante: essa Revolução Digital está associada a mudanças eminentes nos modelos de negócios, e consequentemente, refletidos na gestão de pessoas, desenho de processos, e na oferta e entrega de produtos e serviços. Ou seja, não é algo que deve ser relegado apenas à área de Tecnologia de Informação.

E, hoje, já existe uma grande profusão de modelos de receita, maneira de competir e de tecnologias disponíveis.

Os modelos de receita se ampliam incluindo transação, aluguel de capacidade, licenciamento, assinatura, comissão, publicidade, além da comercialização.

A maneira de desenvolver ou ampliar o modelo de negócios e de competir envolve: construir o negócio, comprar um negócio, associar-se, investir, incubar ou acelerar.

E as tecnologias já disponíveis incluem: sensores, radio frequência, beacons, comunicação máquina à máquina, robótica, impressão em 3D, drones, blockchain, cripto-moedas, realidade virtual e aumentada, Inteligência Artificial, computação cognitiva, ferramentas analíticas e aplicativos.

O fato é que mesmo de maneira inconsciente estamos já em plena transformação digital. A decisão que cabe às empresas é se terão papel de protagonistas ou de seguidores nesse processo.

E como responder a isso?

(1)    Reconhecer a necessidade de transformação;
(2)    Entender e mapear o que precisa ser mudado;
(3)    Definir uma rota de como implantar as mudanças requeridas;
(4)    Agir rápido na implantação via utilização de pilotagem.

Num processo como esse, dado sua complexidade e tecnicidade, é muito importante considerar a contratação de ajuda externa.

Na 2B Partners Consulting auxiliamos empresas a endereçarem questões ou problemas, via o portfólio de serviços que oferecemos:  consultoria com foco em melhoria de operações e eficiência organizacional, conselho consultivo, gestão interina, aplicações gerenciais e assessoria financeira. Contate-nos para obter maiores informações enviando um email para Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.    

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O melhor momento para se revisitar o estado do negócio é, preferivelmente, quando a pressão externa é, ainda, administrável. Existem vários exemplos de empresas que, simplesmente, ignoraram os indícios de que algo estava mal, tomando-os como incidentes isolados e não como sintomas de um colapso iminente. Tais empresas deixaram de existir ou foram incorporadas por outras. É sempre importante ter em mente que um negócio morre aos poucos, salvo raras exceções.

Existem 4 indícios que em seu conjunto ou, de maneira isolada, deveriam dar lugar, no mínimo, à uma reflexão honesta por parte da Administração do negócio:

(1) Baixo crescimento
Crescimento é um indicador importante da aprovação do negócio pelos clientes. Um nível de crescimento baixo, em linha, ou abaixo da inflação, indica que o negócio enfrenta o desafio da perenidade. Principalmente, se o baixo crescimento está associado à uma baixa participação no bolso dos clientes.

(2) Baixa participação nas compras dos clientes (Share of Wallet)
Um nível de participação na carteira de compras dos clientes baixo ou estável pode indicar, igualmente, estagnação ou declínio. Indicaria uma das duas possibilidades: uma fadiga no modelo de negócio ou a falta de sintonia entre o modelo e os clientes atuais.

(3) Baixa produtividade
Produtividade é produto da relação entre receita e capacidade. Os componentes da capacidade são aqueles responsáveis pela geração de receitas: instalações, depósitos, armazéns, lojas, veículos, equipamentos, capital de giro e mão de obra.

(4) Baixa ou cadente rentabilidade
Rentabilidade é relação entre lucro e capital ou patrimônio líquido investido. O ideal é que tal resultado seja uma taxa superior aquela que se auferiria no caso de um investimento de baixo esforço como o de aplicação no mercado financeiro ajustado por um prêmio pelo risco incorrido.

A cadeia de distribuição, que reúne as organizações envolvidas na passagem ou transferência dos produtos dos fabricantes ou importadores ao consumidor é, dado sua natureza, sujeita à uma pressão contínua. A concentração de fornecedores; a descentralização da produção e distribuição; a concentração de clientes; o surgimento de novos formatos (concorrentes e substitutos) e o risco regulatório (licenças, alvarás e impostos) são algumas dessas pressões.

A resposta a esses desafios está na redefinição correta dos elementos básicos: clientes, produtos e serviços, região e geografia. Ou seja, uma combinação da Modelo de Negócios (como se ganha dinheiro) e Proposta de Valor.

Proposta de Valor é o que o cliente compra quando escolhe uma empresa. Isso envolve três elementos: Marca/Imagem;  Oferta (Produto/Serviço oferecido) e Experiência de compra.

As perguntas que se deveriam ser feitas, envolveriam:

a.    Papel da empresa na necessidade dos clientes;
b.    Elementos da Proposta de Valor que são determinantes na seleção dos fornecedores pelos clientes;
c.    Quais os segmentos de clientes mais atrativos para uma Proposta de Valor;
d.    Em que grau e dimensões o atacadista/distribuidor está satisfazendo as necessidades dos clientes-alvo;
e.    Em quais dimensões o atacadista/distribuidor supera ou está aquém dos concorrentes;
f.    Quais as dimensões da Proposta de Valor ou de definições de cliente-alvo deveriam ser ajustadas para maximizar o resultado.

Por dimensões entendam-se atributos tais como: Qualidade de produtos; Promoções; Preço; Sortimento; Disponibilidade; Pouca flutuação de preços; Marcas; Agilidade; Formas de pagamento; Entrega; Prazo/parcelamento; Tradição; Informação de preços; Televendas; Cordialidade; Embalagens e Serviços Complementares (crédito, consultoria...).

Respostas possíveis, envolvem:

(1)    Atuar como “organizador”: desenvolvimento formato varejo, aliança de independentes, oferecendo: marca, formato, compra, tecnologia e serviços;
(2)    Novos negócios: Go-direct (explorar varejo); Desenvolver negócio Serviços;
(3)    Aumentar sortimento e aumentar base de clientes;
(4)    Fornecer a Governo?

O fato é que as respostas trarão em si um componente de aposta, o que tornará o processo menos arriscado será a qualidade da análise e da discussão!

Contate-nos para tratar de temas ligados à reinvenção da distribuição, enviando uma mensagem para Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.

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Crise tem por característica ser inesperada, criar incerteza e afetar objetivos ou metas. Trata-se de um ponto de inflexão em que o sistema ou modelo anterior não mais funciona bem. Ou seja, faz-se necessário adotar outro ou reformar/atualizar o atual. A resposta correta é mudança!

O processo de mudança:

(1) Tem início pelo reconhecimento de que algo não vai bem e isso pode ser identificado pela geração de caixa insuficiente para remunerar o capital investido (bancos e acionistas) e, ainda, para realizar investimentos necessários para garantir o crescimento futuro;

(2) Seguido da identificação das providências: Podemos mudar isso? O que, como e quando? Precisamos de ajuda? Que tipo de ajuda?;

(3) E continua pelo dimensionamento do custo a ser incorrido: reestruturação, venda de ativos e unidades de negócio, redução de tamanho, ajuste de estrutura.

E a decisão de deixar, abandonar, descartar, cortar algo que tem sido importante mas que limita e impede de evoluir ou sobreviver é muito difícil. Principalmente em não se havendo enfrentado situações similares anteriormente.

Existem, no entanto, princípios básicos que se aplicados permitem à uma organização enfrentar um momento de crise. Tais princípios, são os seguintes:

1) Foco
Foco envolve fazer escolhas e concentrar esforços e recursos. Isso demanda priorização. E não há como priorizar sem eleger o que é essencial.

Foco, de fato, é a gestão da escassez. Não que uma empresa devesse agir diferente normalmente. Ocorre que numa situação de crise, não há outra opção.

E isso passa por, inclusive, revisar e readequar o modelo de negócios (mercado, produto, clientes, canais-distribuição) e o modelo operacional (processos, infraestrutura, organização e pessoas).


2) Disciplina
Disciplina está ligada à execução e desempenho (medição). Envolve os controles implementados que acompanharão a execução e medirão desempenho.

Tais controles são um conjunto que envolve:  acompanhamento de resultados financeiros (semanais e mensais); interação pessoal (visita à campo); e processo de aprovação de gastos (opex e capex). Esse último – processo de aprovação de gastos – deveria estar ligado à análise de necessidade (no caso de opex) ou a um cálculo de retorno (capex).

De fato, disciplina, demanda um pouco de “micromanagement” por parte da alta gerência. O que não é necessariamente ruim, pois, à despeito do que se pensa, isso em realidade empodera e responsabiliza as pessoas ao demonstrar interesse pelo que fazem e as torna mais confiantes, por saberem que não estão sós.


3) Comunicação
Em uma situação de crise além de foco e disciplina, necessita-se, manter a comunicação. E esse intercâmbio se dá através de símbolos, sinais, comportamento, além, de palavras.

A mensagem a ser transmitida deve ser repetida, consubstanciada, atualizada e única. Adaptar a mensagem por público não é mudá-la e, sim, fazer com que a mesma seja mais facilmente entendida. Uma mensagem que não desperta AIDA - Atenção, Interesse, Desejo e Ação - é perdida.

E o público a ser alcançado é formado por: equipe (associados, empregados); financiadores (bancos e acionistas); fornecedores e clientes. Isso envolve tanto transmitir a mensagem que se deseja como também ouvir, processando e classificando o que se recebeu e agindo para se obter um ajuste/alinhamento entre ambas – o que se transmite e o que se recebe - quando se faz necessário.

 
4) Equipe
Uma equipe de direção para enfrentar uma situação de crise deve contar com algumas competências que talvez não se encontre na equipe formada em uma situação de “normalidade”.

Dentre essas competências necessárias, as principais são:

a.    capacidade para acessar metas e estabelecer ações corretivas de maneira rápida; 
b.    agilidade na tomada de decisões e em demandar ação; e
c.    capacidade de compreender-se, seu papel e o impacto da conjuntura de crise sobre o restante da equipe.

Caso na equipe de direção existente não se encontre tais competências importante seria a adoção de uma das seguintes alternativas: contratação de um novo integrante da equipe que possa agregar tais competências ou, alternativamente, uma consultoria especializada que possa oferecer tais competências via sua equipe.

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A gestão de risco é, de certo modo, a “quantificação” de eventos que possam vir a se materializar conjugados com ações de mitigação. Essa “quantificação” é um exercício baseado na probabilidade.

Pode-se quantificar o risco utilizando modelos financeiros, histórico de ocorrências e mitiga-se pela transferência de risco. Um exemplo do primeiro é algo tão simples como a estimativa de um fluxo de caixa, enquanto que o segundo seria uma operação de hedge financeiro, que pode ser feita com o objetivo de fixar o preço de uma matéria-prima ou a cotação de uma moeda.

A gestão de riscos pode ser vista como uma perda de tempo e dinheiro – até que algo ruim aconteça. Quando a perda ocorre, busca-se encontrar responsáveis pelo ocorrido em si e pela falta de controle. No entanto, o principal, que seria a mitigação de riscos e a reação rápida à sua materialização, segue muitas vezes não endereçado.

Qualquer empresa está sujeita a vários tipos de riscos, apenas para citar alguns:

. Reputação: ameaça à imagem de produtos e marcas;
. Regulatório: envolvendo o cumprimento e a observância às leis ou ao marco regulatório;
. Recursos humanos: escassez de talentos ou turbulência na sucessão da liderança da empresa;
. Tecnologia: falhas operacionais em sistemas críticos ou falha na segurança;
. Mercado: desvalorização de ativos;
. País: político, social e econômico;
. Crédito e financiamento: inadimplência (de terceiros) ou falta de assegurar linhas de crédito para a continuidade do negócio;
. Desastres naturais: destruição ou incapacitação de prédios e unidades.

Claro que a gestão de risco tem um custo. Daí a necessidade de ser realista quando tomar a decisão de quais elementos serão utilizados para a mitigação dos riscos.

Um passo importante é desenhar uma matriz de riscos. Nesse documento lista-se os riscos existentes, bem como os controles mínimos a serem observados; quem é responsável pela sua execução e pelo controle, e com qual periodicidade.

Dentre os elementos de mitigação de risco que possam existir, alguns são de simples implementação e integram o que poderia se chamar de “sistema de controle interno” para qualquer organização de grande porte.

(1)    Auditoria
Dada a quantidade de escândalos envolvendo empresas auditadas, podemos nos questionar quanto à sua efetividade. Ora, surpreende-se apenas quem não entende do que se trata o serviço de auditoria.

A responsabilidade de uma empresa de auditoria externa é aquela de dar uma opinião (parecer) sobre as demonstrações financeiras elaboradas pela administração. Para realizar isso, ela se apoia no sistema de controle interno existente na empresa, cuja confiabilidade irá definir o escopo (extensão) dos testes que por ela serão aplicados.

O trabalho da auditoria externa tem limites, pois é baseado em testes e não em reconstituição de todas as transações, e, ainda, não trabalha com a suposição da existência de fraude. Por fim, assume que as demonstrações são corretas e foram elaboradas de acordo com as boas práticas e que tudo que se sabe ou se conhece esteja ali refletido/retratado. De fato, a administração tem que assinar uma declaração nesse sentido, que é entregue aos auditores. Claro que a empresa de auditoria segue sendo responsável pela qualidade de seu trabalho, muito baseado na qualidade da supervisão, pois o trabalho de campo, por motivo de eficácia de custos, é realizado por pessoal menos experiente, mais barato.

Então, se auditoria não é sinônimo de garantia ou validação, por que fazê-la? Primeiramente, é importante ter em mente que existem passos anteriores à contratação de uma auditoria externa, que é a existência de uma contabilidade formal, bem como a existência de um controle interno em uso. Sem a existência de ambos, a auditoria perderá efetividade e se tornará proibitivamente cara.

Pressupondo que uma contabilidade formal e um sistema de controle interno existem, a auditoria externa integra um sistema de checks and balances, ou seja, é instrumental para dar ao conselho de administração tranquilidade para eximir os administradores de responsabilidades.

Além do serviço de auditoria externa, uma empresa pode – e deve – criar uma área de auditoria interna, também com o objetivo de reduzir os custos de horas gastas com a auditoria externa. Enquanto a auditoria externa estaria focada nas demonstrações financeiras, a auditoria interna estaria mais focada na conformidade (cumprimento) com as regras e os procedimentos e no controle interno. Adicionalmente, a auditoria interna está (por sua proximidade e envolvimento no negócio) mais habilitada a identificar e prevenir fraudes do que a própria auditoria externa.

(2)    Seguros
Compra-se seguro com o objetivo de transferir riscos. De fato, pode-se transferir vários tipos de riscos atualmente. O importante é mensurar o risco do ponto de vista de impacto sobre o negócio. Os riscos comumente cobertos são: property (riscos recaem sobre propriedades); liability (riscos contra a empresa); credit (riscos de inadimplência). Claro que as seguradoras irão dimensionar os riscos e, em função disso, estabelecer o prêmio a ser cobrado ou até mesmo declinar do risco.

(3)    Uso de Instrumentos Financeiros
Contrata-se operações de hedging com o objetivo de buscar proteção ou limitação da volatilidade (ou perdas) a que uma empresa está sujeita. Claro que essa proteção, em grande medida, será dependente da análise que a empresa faça do movimento dos mercados em que opera ou depende. Existem as operações de hedge tradicionais e as, hoje famigeradas, operações de derivativos.

No hedge tradicional, busca-se proteção de movimentações adversas no preço de um ativo ou passivo, seja ele uma mercadoria ou matéria-prima ou moeda. Já os contratos de “derivativos”, como o nome indica, tem o seu valor derivado de outro, seja um ativo, índice, moeda ou taxa de juro.

Um exemplo comum desse tipo de contrato é a troca de variação cambial por CDI.  Em ambos os casos, os instrumentos mais comuns são forwards (fixação de um preço futuro) e options (opção de compra ou venda em uma determinada data).

(4)    Licenças
É praticamente impossível estar com as licenças (e/ou alvarás e atestados) atualizadas. Isso pelas seguintes razões: (a) são em grande número; (b) são obtidas em órgãos e níveis distintos (descentralizadas); e (c) prazo de renovação é curto. Por outro lado, estar em dia com essas obrigações significa, ao menos em teoria, que a propriedade e o negócio estão cumprindo com os requerimentos necessários para operar, assim mitigando riscos. A lista dessas licenças é ampla e pode ser agrupada, com objetivo a simplificação, em duas categorias: (1) Licenças Incidentes Sobre a Propriedade e Construção e (2) Licenças Incidentes Sobre a Exploração (Operação) do Negócio.

O recomendável é desenvolver controle completo das licenças. Nesse controle consta o risco envolvido e a responsabilidade da obtenção. Essa relação gera, igualmente, um checklist de acompanhamento em que se inclui a data em que vence a licença. Geralmente, existe um departamento na matriz que se ocupa de controlar isso enquanto a execução (obtenção) fica a cargo de despachantes e da própria área administrativa da loja (filial).

(5)    Canais de Comunicação
Em situação de normalidade, o fluxo da comunicação é hierarquizado. É obrigação da gerência filtrar as informações recebidas, relatando aquelas que de alguma maneira possam afetar o negócio. Existe, no entanto, momentos em que essa comunicação pode falhar e informações importantes deixam de ser reportadas, privando a administração da empresa de antecipar-se a problemas que possam afetar o negócio financeiramente ou em sua reputação.

Em um negócio varejista, em que há um grande número de funcionários trabalhando em localidades diversas, existe a necessidade de criar-se um canal de comunicação que possa possibilitar aos funcionários serem ouvidos. Um bom canal de comunicação deve ser divulgado, prestar garantias ao usuário de proteção de sua identidade (ou não exposição) e, sobretudo, estar ligado a um órgão que analise e responda às comunicações. Esses canais podem envolver vários meios de contato: telefone, e-mail ou website dedicado. 

O órgão responsável deve envolver membros de várias áreas (geralmente, no mínimo, do RH, do jurídico e alguém da presidência ou da diretoria), com reuniões periódicas para analisar as comunicações recebidas. Em caso de dúvidas ou necessidade de esclarecimento, o órgão deve ter alçada para acionar a auditoria interna ou mesmo fazer uso de um consultor ou profissional externo.

Um canal de comunicação em uso crescente é o Comitê de Ética. Esse órgão lida com denúncias de vários tipos, desde aquelas ligadas à estratégia, bem como corrupção ou assédios moral e sexual. Não se trata de burocratizar a empresa, e sim evitar que a organização e sua administração, por desconhecimento, possam vir a ser enquadradas como coniventes com más práticas, irregularidades ou ilegalidades.

(6)    Plano de Gerenciamento de Crises
Um plano de gerenciamento de crises não deve ser encarado como algo burocrático. Uma grande empresa necessita de um plano para lidar com situações que representem uma ameaça, que não possam ser antecipadas (surpresa) e que demandem resposta imediata. Exemplos de crises variam desde o fechamento de uma loja em razão de uma inspeção promovida por órgão do poder público a uma contaminação causada por mercadorias de produção própria ou um incêndio. O importante é manter as coisas simples.

Existem três aspectos básicos que devem ser cobertos e observados em todo plano de gerenciamento de crises, na ordem a seguir: (1) segurança física dos clientes, funcionários e entorno afetado; (2) segurança física da loja (ativos); e (3) comunicação à direção da empresa.

A comunicação é importante. No entanto, antes de se divulgar algo, os fatos devem ser apurados para que se evite a desinformação. Esse é o motivo pelo qual é necessária a coordenação com os órgãos responsáveis na empresa, antes de que se dê publicidade externa ao ocorrido. E a razão da simplicidade é para que as respostas/reações possam ser rápidas e, com isso, facilmente assimiladas (compreendidas) e colocadas em práticas.

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Existem duas palavras atualmente ocupando o topo do vocabulário de negócios: Experiência e Empoderamento.

Experiência tem relação com sentidos, processo e resultado.

Qual é a experiência que um cliente espera ao lidar com um provedor de produtos ou serviços?

Ao interagir com um supermercado a experiência que o cliente almeja é aquela de encontrar opções de produtos (seguros), de maneira constante (evitando faltas/rupturas), em lojas limpas e organizadas, de maneira a facilitar a sua escolha e que cujos processos sejam simples e permitam a esse consumidor realizar as atividades requeridas, fora e dentro da loja, da maneira mais eficiente e conveniente possíveis.

Ao interagir com um banco a experiência que o cliente espera é aquela de facilmente resolver suas necessidades de recebimentos, pagamentos ou transferências,  crédito , saques, investimento, e de controle de saldos. Isso, comparecendo à agência, utilizando um ATM ou, ainda, via acesso remoto.

Ao interagir com um posto de serviços a experiência desejada seria aquela de fácil, segura e rapidamente abastecer seu veículo, checar os pneus e a água do radiador, utilizar o banheiro e, talvez se enfrentando um trajeto maior ou trânsito mais intenso, tomar um café e/ou um lanche.

Em comum, as respostas acima apontam diretamente para o que deveria ser a entrega básica de qualquer desses negócios. O que afeta em muito a experiência é a diferença entre a expectativa e o resultado.

Empoderamento, por sua vez, está relacionado à liberdade, autoridade,  espaço para tomar decisões.

Utilizando os mesmos exemplos anteriores, a experiência pode ser muito afetada pela ausência de “poder” na linha de atendimento, ou seja, a falta de liberdade ou autoridade por parte daqueles que lidam com o cliente.

Num passado não tão distante várias empresas adotaram o modelo da pirâmide invertida. Esse modelo organizacional desafia o modelo hierárquico tradicional, empoderando com maior poder decisório e autoridade os empregados, da base, que estão mais próximos dos clientes. A gerência, nesse modelo, torna-se um facilitador. A teoria é que tal organização torne-se mais adaptável e, consequentemente, mais efetiva. Tive a oportunidade de trabalhar em uma organização que preconizava tal modelo e, realmente, é um modelo que ao empoderar, engaja e, ao mesmo tempo, responsabiliza.

A tecnologia possibilitou às empresas automatizar processos e regras de negócios. Fazer mais e melhor com menos intervenções e, consequentemente, menos erros. Por outro lado, existe uma possibilidade real de que isso leve a retirada de poder do pessoal de linha.  Exemplos disso vivenciamos quando como clientes interagimos com um gerente ou supervisor de agência bancária ou com um gerente de supermercado. A possibilidade dele vir auxiliar o cliente na solução de um problema é muito limitada.

Falamos muito de experiência e de “empoderamento”, no entanto, ambas palavras deveriam ser resignificadas.

Experiência é a diferença entre expectativa e resultado. O resultado “zero”, nesse caso, já é muito bom e positivo, ruim!

Empoderamento, por sua vez, é mais facilmente vivido quando a experiência é simplificada, atendendo à expectativa do cliente!

Recentemente, estive visitando na Itália duas operações de varejo que atendem expectativas dos clientes atuais.

A primeira operação é o Carrefour Carugate (Milão), uma loja aberta na era em 1972 e remodelada em 2015. A grande mudança, além da incorporação de tecnologia de equipamentos e displays, é a área de alimentos frescos, frutas e verduras. Essa área foi trabalhada para estimular os sentidos e organizada como se fora uma feira e, inclusive, a possibilidade de consumo no local.

A segunda operação é o Carrefour Urban Life (Milão). Trata-se de uma loja tipo express que oferece no piso térreo lanchonete, cafeteria, ilha de sanduíches prontos e bebidas, estação de sushi e um bar ao fundo. No piso superior se oferece um espaço de convivência que contêm poltronas, bancadas e, inclusive, uma “sala de reunião”. Neste espaço pode se consumir o comprado no piso inferior ou pedir. Esse espaço permite tanto lazer como trabalho, emulando o conceito de terceiro lugar inaugurado pela Starbucks (o primeiro lugar sendo a casa, o segundo o trabalho e o terceiro...).

E qual a relação dessas duas operações visitadas com experiência? Tudo! Experiência tem relação com expectativa e resultado. E o resultado será tão melhor quanto conseguirmos antecipar a expectativa do cliente. E isso se faz analisando padrão de consumo, demografia, arranjos familiares, preocupação com saúde, renda, crenças e profissão. Ambas as operações articulam uma entrega física do que o cliente espera, mesmo que esse não saiba articular isso de maneira clara.

E esse é o grande desafio de qualquer negócio, saber identificar e ler a expectativa do cliente e, ao mesmo tempo, articular uma resposta concreta!

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Tive a oportunidade de trabalhar com empresas de controle definido de diferentes origens e estágios. Poderia classificar tais empresas em cinco grupos:

(1) Empresa que significava para a família um meio de sobrevivência. Uma plataforma para realização dos objetivos da unidade familiar;
(2) Empresa herdada;
(3) Empresa de capital aberto e controle familiar;
(4) Empresa de capital aberto e controle de um family office ou holding familiar;
(5) Empresa construída por empreendedor.

Em termos de faturamento tais empresas variavam de milhões a bilhões; em termos de cobertura, tanto regional como nacional e em termos de clientes, serviam desde pessoas físicas (B2C) à pessoas jurídicas (B2B).

A experiência formada foi muito ampla e rica. Adicionalmente, permitiu-me eliminar preconcepções erradas.  A principal é aquela de que empresas de controle definido, controladas por famílias ou indivíduos, seriam, invariavelmente, não-profissionais.

Quando pensamos em profissionalismo, somos remetidos aos seguintes elementos: conformidade técnica, prática, habilidades, padrões de conduta e retorno financeiro.

Nesse sentido, empresas profissionais são aquelas que se orientam pelo conjunto de elementos acima, aliados às práticas de governo que garantam sua perenidade e a consecução de seus objetivos.

Governo tem relação com direção e controle. E uma empresa conta com um conjunto de órgãos internos e externos que formam as bases de governo:

(1) Acionistas ou Sócios
São os portadores do poder econômico, sendo os proprietários da empresa.

(2) Estatuto ou Contrato Social
Trata-se do documento que estabelece seus objetivos, forma de governo e regulamento.

(3) Representantes dos Acionistas
Representantes dos acionistas  são aqueles por eles nomeados para conduzirem os negócios da empresa, que podem ser Conselheiros (caso haja órgão de Conselho de Administração) ou diretamente a Gerência.

(4) Gerência
Representa o órgão formado por aqueles que gerenciam ou diferenciam uma empresa, sejam por indicação dos acionistas ou seus representantes.

(5) Órgãos Internos de Assessoramento/Aconselhamento
Tratam-se de órgãos que assessoram e aconselham os representantes dos acionistas ou a gerência. Um exemplo é o Conselho Consultivo.

(6) Legislação e Regulamentos
Representado pelo conjunto de leis e regulamentos produzidos pelo poder Legislativo.

(7) Órgãos Externos Reguladores e de Supervisão
Representam os órgãos ou instituições responsáveis pela garantia que as leis e regulamentos estão sendo cumpridos.

O que tais órgãos estarão buscando garantir é que haja transparência e isenção no processo decisório, e que os responsáveis (pelas decisões) sejam imputáveis. Adicionalmente, a existência de conflito entre o poder econômico (interesse financeiro) e o poder político (gestão, decisório) é, de certa maneira, positivo. Governança, ao final, tem por objetivo a otimização do desempenho de uma organização, tomando-se em conta o ambiente regulatório e de concorrência.

E, o que tudo o acima tem relação com a empresa de controle familiar? Apenas que não é o tipo de acionista que controla a empresa que define seu grau de profissionalização e sim como tais acionistas conseguem segregar os interesses particulares daqueles da organização, ou ainda, o quão conseguem segregar as pessoas, física da jurídica!

Caso precise de ajuda para tratar de temas ligado à governança ou que auxiliem na melhoria do processo decisório, conte conosco. Contate-nos enviando uma mensagem para Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.

Na 2B Partners Consulting auxiliamos empresas a endereçarem questões ou problemas, via o portfólio de serviços que oferecemos:  consultoria com foco em melhoria de operações e eficiência organizacional, conselho consultivo, gestão interina, aplicações gerenciais e assessoria financeira. Contate-nos para obter maiores informações enviando um email para Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.  

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Revista RM abr/2017

 

Elas são um assunto polêmico no varejo. Tanto que o personagem Agenor, o comprador, tem algumas dúvidas sobre como proceder em relação às verbas. Ele se divide entre ouvir as opiniões de quem as defende e de quem é radicalmente contra. O que ele precisa entender é que, na prática, é difícil se livrar delas. A recomendação é usá-las de forma eficiente para elevar os resultados é preciso ter informações na hora de negociar para ser proativo.

Agenor precisa entender que o pagamento de verbas está condicionado a alguma contrapartida. Mas nem sempre as condições são vantajosas para o supermercado. É o que acontece quando ele fecha pedidos com quantidades muito superiores à real necessidade da loja. Dessa forma, é importante que ele – e outros compradores – não liguem o piloto automático e aceitem tudo o que o fornecedor propõe só porque ficou sabendo que a indústria tem uma boa verba. O melhor é chegar à mesa de negociação munido de muita informação. “Nem todos os grandes fornecedores são fortes em todas as regiões. Muitas vezes os varejistas não sabem disso e entregam barato demais”, explica Alexandre Horta, diretor de consultoria da área de varejo da PwC. Uma maneira de usar melhor as verbas, segundo Horta, é ser proativo. É possível, por exemplo, mostrar ao fornecedor que ele não está tão bem na região em que a rede é forte e propor um trabalho conjunto. A contrapartida pode ser receber a verba pela exposição em pontos extras e participação nas mídias do supermercado. Bom negócio para ambos os lados.

Seleção dos fornecedores não deve ser baseada em verba

O comprador Agenor acredita que a seleção de fornecedores deve ter como base exclusivamente o pagamento de verbas de fidelidade e de introdução de produtos. “Esse raciocínio, que persiste em muitas empresas, demonstra falta de conhecimento do negócio”, alerta Rubens Batista, sócio da 2B Partners Consulting. Segundo o consultor, ao proceder dessa forma os varejistas têm duas consequências negativas. A primeira é a perda de clientes por descontentamento com o mix. A outra é a necessidade de reduzir preços para se livrar do excesso de itens sem giro no estoque. Como toda loja tem limitação física de espaço em gôndola, para incluir um novo produto é preciso retirar outro ou reduzir seu espaço. Como aquele item que estava ali produzia um lucro por metro linear de gôndola, ao tomar esse espaço, o novo produto deve garantir uma rentabilidade semelhante ou melhor. Daí a razão de muitos supermercados cobrarem a verba de introdução. “No entanto, a permanência do produto no sortimento não se garante apenas com base nas verbas recebidas, mas no desempenho do item”, ressalta Rubens Batista.

 

A 2B Partners Consulting e a FHO Corp, uma empresa que oferece soluções para espaços comerciais, anunciam uma aliança com o objetivo de oferecerem serviços completos envolvendo o planejamento, montagem e auxílio na operação de espaços comerciais.

A 2B Partners é uma firma que oferece serviços de gestão interina, conselho consultivo e consultoria com foco em melhoria de performance para empresas do setor de varejo e consumo.

A FHO Corp é uma firma de gestão compreendendo projeto, execução de obra, fornecimento de mobiliário e decoração para espaços comerciais.

A combinação de suas competências pode gerar valor aos potenciais clientes na forma de: solução completa/one stop shop (projeto, execução, produtos e logística); preço justo; atendimento diferenciado e respeito a prazos acordados.

Exemplos de projetos envolvem: montagem de lojas de rua e em shopping centers; quiosques; escritórios; clínicas; áreas comuns de prédios; reformas salas e flats ou quartos de hotéis. Adicionalmente, outros serviços envolvem: adaptação de móveis; serviços de marcenaria; e sinalização interna. Além disso, dado a existência de um braço de varejo, e a concessão com indústrias de móveis oferecemos serviço de procurement.

Caso queira saber mais o que podemos oferecer-lhe, contate-nos, para agendarmos uma visita, enviando uma mensagem para Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.  ou Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.

 



 

A maior parte de minha vida profissional trabalhei para grandes empresas. Empresas bilionárias não apenas em vendas, mas, também, em patrimônio. Tais empresas sempre souberam o quão importante poderia ser a contribuição de consultorias para melhoria do desempenho de seus negócios. E, por essa razão, sempre fizeram delas utilização de várias formas e em diversos campos.

Existem outras razões para se utilizar de consultoria:

1. Especialização que não se tem internamente
Toda organização conta com especialistas, todavia, o seu grau de atualização é limitado. É difícil ter em uma empresa o grau de especialização granular que às vezes é demandado. Além disso a empresa, por mais vanguardista, nunca estará experimentando o novo em termos de técnicas e conceitos, salvo se já tiverem sido provados alhures. Um bom contador de uma grande empresa, para alguns temas, pode vir a necessitar de um especialista em normas contábeis internacionais. Um bom engenheiro interno, pode vir a necessitar de um calculista para um projeto específico. Um advogado interno pode vir a necessitar da opinião e experiência de um outro advogado especializado em algum ramo específico. Um bom recursos humanos pode vir a necessitar de acessar um especialista em avaliação. Um bom administrador pode vir a necessitar de auxílio de um especialista na elaboração de um planejamento estratégico. Um bom financeiro pode vir a necessitar da opinião de um especialista em meios de pagamento.

A complexidade demanda respostas cada vez mais acuradas e respostas erradas podem custar muito caro.

Consultorias cumprem esse papel de responder a questões que demandam especialização, experiência e uma visão fresca e independente.

2. Despesa não recorrente
Utiliza-se uma consultoria para projetos específicos, apenas quando se necessita e, ainda, se pode pagar. Não existe uma recorrência, não está na folha de pagamento, e, não gera passivos futuros.

3.Agilidade na implantação
Uma empresa de consultoria ajuda no foco, aporta recursos que não se teria e, por consequência, consegue realizar e com maior rapidez o projeto.

Ao se trazer uma empresa de consultoria, juntamente, até em razão do custo atrai-se foco ao projeto e, consequentemente, ao problema que se quer solucionar. É uma maneira de dar publicidade e atrair atenção da organização.

Os recursos ali alocados, em termos de inteligência, capacidade e atração da liderança, aliados ao foco, conseguem produzir resultado de maneira mais rápida do que se executado pela estrutura interna.

4. Prazo determinado
Uma empresa de consultoria deve ser contratada por projeto que tem início e fim. Métricas, entregas e prazos são a base do relacionamento com qualquer consultoria.

Adicionalmente, de tempos em tempos deve-se extinguir o contrato com uma consultoria específica e explorar outras oportunidades.

Existem outras razões para se utilizar de consultoria: (a) a empresa opta por pagar um salário médio e compensa isso fazendo uso mais intenso de consultoria; (b) a empresa opta por economizar em treinamento; (c) a integração do profissional especializado junto ao resto da empresa seria difícil, daí optar por consultoria; e (d) a empresa necessita de um “carimbo” de aprovação (comum para empresas multinacionais ou de capital aberto).

Quanto à maneira de utilizar e contratar uma empresa de consultoria, existem algumas dicas práticas a serem observadas:

1. Definir bem o escopo do projeto
Deve-se despender tempo na definição do objeto e extensão do projeto. O enunciado do problema orientará os trabalhos e, consequentemente, a alocação dos recursos.

Uma sugestão é solicitar à consultoria performar um diagnóstico para certificar-se que o enunciado do problema a ser endereçado está correto.

2. Escolher a consultoria certa
Existem inúmeras consultorias de tamanhos e origens diferentes. O importante é aquela que seja a mais apropriada para o projeto em questão.

Algumas dicas quanto a consultoria a selecionar: (a) considere o seu conhecimento da indústria; (b) tamanho não é importante e sim quem irá participar do projeto; (c) valorize experiência.

3. Identificar o custo total do projeto
Consultores podem cobrar por tempo e despesas; pode haver uma combinação de valor fixo e variável; um valor variável com um fixo mínimo descontável do valor variável apurado, ou ainda, um valor fixo pelo projeto.

Além dos honorários existem o reembolso de despesas e, ainda, outros gastos associados incluso o tempo dos funcionários da empresa contratante envolvidos no projeto, e eventualmente equipamento e espaços alocados.

Além disso quando estiver analisando as propostas nunca se esqueça de que “who pays peanuts, get monkeys”, ou seja, quem paga pouco, recebe trabalho porco. Isso não é desculpa para não negociar os honorários, no entanto, deve-se pensar que nem sempre o mais barato é o mais efetivo!

4. Formalizar o acordado
Faça questão de ter um contrato em que se estabeleça o que foi acordado em termos de escopo, honorários, prazos de pagamento, e, ainda, prazos de entregas e cláusulas de confidencialidade, de eventuais trabalhos adicionais (como serão tratados e aprovados) e de rescisão.

5. Preparar-se para participar (inclusive do sucesso do projeto)
Nunca relegue o trabalho da consultoria apenas à ela. O trabalho é conjunto. O envolvimento do pessoal da empresa é fundamental para, além de lidar apenas com os aspectos logísticos associado ao mesmo, mas, principalmente, fazer acompanhamento do projeto e facilitar comunicação com áreas envolvidas na empresa, inclusive entrevistas.

Fazer uso de consultorias não deve ser encarado como reconhecimento de falha ou inaptidão e sim como uma oportunidade de ganhar tempo (e dinheiro!). Trata-se de agir de maneira inteligente como as empresas grandes agem!

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Vídeo, youtube

 

 

 

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Se o que “faz” uma empresa de sucesso é o conjunto de:

(1) Missão: propósito claro;
(2) Valores comunicados e vividos;
(3) Modelo de Negócios: o como ganhar dinheiro, o que não pode ser estático mas evoluir com o cliente;
(4) Gente: competente, treinada e comprometida; e
(5) Processos: orientados ao cliente, necessários, simples, claros e suportados por tecnologia.

O sucesso também depende de se preocupar com o essencial. E o essencial se resume a:

(1) Crescimento:
Um negócio saudável cresce. Crescimento é a materialização da aprovação do cliente aos produtos e serviços oferecidos pela empresa. E o crescimento pode ser atingido por conquistar novos clientes ou vender mais (ou mais caro) para os mesmos clientes.

(2) Ativos:
Ativos são bens e direitos que possuem potencial de geração de caixa, podem ser usados como se achar melhor; e são de sua propriedade.

(3) Lucro:
Lucro é a validação do modelo de negócios. Sua existência atesta a sustentabilidade do negócio.

(4) Geração de Caixa:
O lucro ajustado pela variação de capital de giro, pelos dividendos pagos e pelos investimentos (capex) é o caixa gerado. Caixa é mais do que apenas uma unidade de medida, sendo o que permite a sobrevivência e a independência.  Caixa dá liberdade, permite cometer erros e concede tempo para fazer escolhas. Três perguntas que são constantemente feitas:  O negócio está gerando caixa?; De onde vem o caixa?; Onde o caixa está sendo aplicado?

Em oposição aos 4 elementos essenciais do sucesso, as principais razões de fracasso, nos negócios, são:

(1) Não tratar o negócio como uma entidade separada;
(2) Não conhecer os detalhes do seu negócio;
(3) Diversificação em negócios que não se conhece (perda de foco);
(4) Investir em demasia;
(5) Financiar-se de forma indevida;
(6) Não olhar ao redor! Desprezar o que ocorre ao redor, o ambiente em que se está inserido;
(7) Achar que as coisas vão melhorar mesmo que não haja indicação neste sentido! Esse é um traço familiar ao Brasileiro e, muito arriscado!

Existem algumas fórmulas básicas que grandes empresas de sucesso dão atenção:

(1) Rentabilidade

A. Retorno sobre Investimento = Margem x Velocidade

i. Margem = Lucro/vendas
ii. Velocidade = Vendas/ativos

B.    Vendas  (-) Custos Variáveis = Contribuição

i. Unidades vendidas x Contribuição por Unidade

C.    Contribuição (-) Custos Fixos = Lucro

i. Custos Variáveis: variam com o volume de produção
ii. Custos Fixo: são fixos, não importando o volume produzido

(2) Decisões de Investimento

A. VPL = Valor Presente Líquido

Valor dos caixas gerados no futuro pelo investimento descontados a uma taxa “x”, comparado ao investimento inicial. Se os valores gerados são superiores ao investimento, investir!

B. Prazo de Pagamento do Investimento

Valor dos caixas gerados no futuro dividido pelo valor do investimento inicial. Quanto menor o prazo melhor!

C. Taxa do Retorno do Investimento

É a taxa que iguala o valor presente dos fluxos de caixa futuro ao investimento inicial. Se superior a taxa desejada, investir!

 

A complexidade das grandes empresas as forçam a focarem no que é essencial, do contrário se perderão. Podemos aprender nelas inspirando-nos na essencialidade e não caindo na tentação de copiar sua complexidade e burocracia.

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Governança é sinônimo de governo. Governança está relacionada à direção, autoridade, rendição de contas, transparência, e participação.

Governança Corporativa é frequentemente vista com a estrutura e os relacionamentos que determinam a direção e desempenho nas corporações.

CalPERS, o maior fundo de pensão dos EUA, define governança corporativa como o relacionamento entre os vários participantes na direção e performance das corporações.

A Associação Americana de Gestão define governança corporativa como a maneira que os fornecedores de capital fazem os gestores gerar lucros, asseguram-se que esses gestores não fazem mal uso de capital investindo em projetos ruins, e como acionistas e credores os monitoram.

Os objetivos de monitoramento, medição, rendição de contas, transparência, direção e performance tem aumentadas suas chances de serem atingidos uma vez que se tem implementada uma rotina de produção e acompanhamento de resultados a que damos o nome de Governança de Resultados.

O primeiro passo é definir o que se irá medir.  Alguns critérios para se estabelecer o que produzir:

(1) Menos é mais!
Um menor número de relatórios e de indicadores é sempre melhor por trazer foco e, assim, possibilitar analisar os elementos básicos no desenvolvimento do negócio.

(2) Não busque a perfeição
Existe o risco de querer, desde o início, ter números indisputáveis. Precisão é importante, no entanto, mais do que a precisão, importante é dar início à apuração e produção dos números. Com o tempo, análise e discussão, certamente, a sua acuracidade melhorará.

(3) Monitore o Desempenho
O desempenho do negócio pode ser monitorado via um Demonstrativo de Resultado (ou Demonstrativo de Lucros e Perdas) e alguns indicadores de desempenho. 

O Demonstrativo de Resultado como o nome indica é um relatório que demonstra se as receitas geradas cobrem ou não os custos e as despesas do negócio.

Um Indicador de Desempenho é uma métrica que permite uma organização comparar sua performance com seus objetivos bem como com a indústria.

(4) Meça a Solvabilidade
O Balanço Patrimonial retrata os ativos (bens e direitos de uma organização) e como são financiados (fornecedores, governo, prestadores de serviços, bancos e investidores/acionistas ).
Os ativos em sendo em valor superior aos passivos a empresa estaria, teoricamente, solvente. No entanto, existem dois pontos muito importantes a considerar: avaliação e liquidez.
A correta avaliação dos ativos e dos passivos e a correta classificação quanto ao seu grau de liquidez podem afetar a correta medição da empresa quanto à sua solvabilidade.

Sugerimos a implantação da seguinte rotina parte de um ciclo de governança de resultados:

1.    Estabelecimento de um Reporte Mensal
A existência de um reporte mensal demanda a existência de: um conjunto de relatórios padrão que servirão de base de reporte, junto a uma rotina de reuniões de discussão desses relatórios, e a definição de seus participantes (que deveriam ser aqueles com capacidade de exercer influência sobre os números).

Uma reunião periódica de discussão de resultados deveria:

(a) Ser objetiva e ser específica, buscando explicar os desempenho do negócio e suas variações com os objetivos;
(b) Comentários devem incluir as ações que serão tomadas para remediar o desempenho;
(c) Adicionalmente, deve-se deixar espaço para discutir outros temas que impactem o negócio e que não sejam capturados pelos relatórios definidos.

2.    Estabelecer um Reporte Semanal
Uma evolução, após a implantação do Reporte Mensal, seria estabelecer uma rotina de reportes semanais, cuja função é buscar dar espaço para se fazer correções e intervenções de maneira mais imediata. Tal reporte pode se dar via o estabelecimento de conference calls semanais ou, simplesmente, via relatórios pré-formatados.

Esse reporte deveria compreender os seguintes elementos:

(a) Desenvolvimento das Vendas
O objetivo é monitorar o comportamento das vendas, a que custo estão sendo efetuadas, quem são os compradores, quem não está comprando, quais produtos estão vendendo e quais não estão vendendo. Comparar essa performance com a meta e com o mesmo período do ano anterior seria, igualmente, recomendável.

(b) Desenvolvimento de Negócios
Neste bloco deveria estar listadas as ações mensuráveis e efetivas que estão em curso e que afetarão o desenvolvimento das vendas. Outros comentários seriam com relação a lançamentos ou inclusão de novos produtos.

(c) Informações Gerais
Informar outros temas que possam ser relevantes tais como: novidades de mercado;  desenvolvimento da concorrência, ou outros que possam ter impacto sobre os negócios.

3.    Estabelecer um calendário de visitas periódicas ao campo
Algo imprescindível a um bom programa de governança de resultados são as visitas ao campo. Por campo entenda-se o conjunto de lugares onde os negócios ocorrem, seja loja (se varejista), fábrica (se indústria), clientes e concorrência. Presença física, um “olhar de dono”, permite identificar inconsistências entre as histórias que os números e relatórios contam e a realidade bem como antecipar riscos e identificar oportunidades.

4.    Valorizar a rotina do Orçamento
A rotina de construção de um orçamento é uma oportunidade ímpar para se ter uma discussão franca sobre o estado dos negócios, a sua real capacidade de geração de receita, e, ainda, avaliar a equipe gerencial quanto ao seu conhecimento e sua capacidade de identificação e mitigação de riscos ao negócio.

O estabelecimento de uma rotina de governança de resultados é um primeiro passo no sentido de garantir desempenho e que há responsabilização.

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Existem dois momentos em que precisamos fazer o exercício de “volta à origem” ou “volta ao básico”: em momentos de crise e quando enfrentamos a pressão para implantação do modismo gerencial de ocasião.  Crise é um ponto de inflexão em que o sistema anterior não mais funciona bem. Ou seja, faz-se necessário adotar outro ou reformar/atualizar o atual. Modismos gerenciais possuem algumas características básicas: apresentam formulas prontas, prometem resultados rápidos, listam exemplos de sucesso completo e são de aplicação ampla. Outra característica é a rapidez com que são esquecidos e os esqueletos que deixam pelo caminho!

Ao embarcar no exercício de “volta à origem”, os seguintes elementos devem ser revisitados:

1.    Modelo de negócios
O modelo de negócios é basicamente o como uma organização cria, entrega e captura valor. Em resumo, como ganha dinheiro!

Checar a validade do modelo passa por verificar se:

(1)    as características de diferenciação com relação à concorrência ainda existem;
(2)    os processos que tem o papel de ligação entre os diversos componentes mantêm-se eficientes e suportando a relação com os clientes;
(3)    os benefícios oferecidos pelos produtos ou serviços seguem sendo úteis, apreciáveis e desejáveis;
(4)    os clientes são claramente identificados, bem como as maneiras de se relacionar-se com eles (clientes) e de entregar-lhes os produtos e serviços  são  conhecidas; e
(5)    a diferença entre as receitas geradas junto aos clientes e os custos para ofertar-lhes e distribuir-lhes os produtos e serviços é positiva. Lucro é a comprovação de que o modelo de negócios funciona!

2.    Organização
O que define o desempenho de uma estrutura organizacional é sua capacidade de atingir suas metas/objetivos.

Uma estrutura organizacional: (i) identifica as atividades/tarefas a serem desempenhadas; (ii) especifica as necessidades de pessoal; e (iii) determina a linha de autoridade e responsabilidade. Isso é feito tomando em conta a indústria em que o negócio atua, o ambiente e cultura da empresa e sua estratégia.

O tamanho da organização pode -  muito grande ou muito pequena - tornar a engrenagem lenta ou sobrecarregada ao ponto de prejudicar o atingimento dos objetivos.

O fato que não existe desenho - de uma estrutura organizacional - certo ou errado; existe, sim, aquele que melhor se adequa ao estágio de desenvolvimento do negócio e à sua realidade financeira. O que deve-se, com o objetivo de questionar a efetividade de sua estrutura organizacional, é perguntar-se sempre: (1) estamos atingindo nossos objetivos/metas? e (2) como está nosso desempenho em comparação com o mercado em que atuamos?.

3.    Gestão das pessoas
As atividades básicas envolvem: contratar, treinar, desenvolver, avaliar e alinhar remuneração com o desempenho do negócio.

O fato dos gestores não investirem tempo na gestão das pessoas tem relação direta com a baixa utilização da potencialidade das mesmas.

Igualmente, o processo decisório em sendo lento, afeta e muito o desempenho das pessoas, inclusive desmotivando-as.

A improdutividade é ligada tanto à reuniões (longas demais e com organização de menos), como à falta de treinamento, de acompanhamento e de rotinas estabelecidas.

Pessoas devem ser tratadas como adultos e com respeito!

4.    Infraestrutura
A infraestrutura instalada é formada por ativos (exemplos: propriedades, plantas/unidades de produção ou comercialização e equipamentos) que são base de geração das receitas.

A falta de investimento compromete a capacidade de geração futura de receitas. O excesso de investimento,  por outro lado, compromete a rentabilidade futura por tornar-se um peso em razão de seu não uso.

O investimento em infraestrutura, num primeiro momento, consome caixa! Muitas vezes empresas confundem geração de caixa com EBITDA, o que não é verdade.

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) ou LAJIDA (Lucro Antes dos Juros, Impostos,  Depreciação e Amortização), em Português, não é geração de caixa. É, sim, uma medida que permite a avaliação do desempenho estritamente operacional do negócio e, ainda, a comparabilidade entre empresas distintas por não considerar: a) como a empresa é financiada e a que custo (despesas financeiras); b) o volume de investimentos (capacidade instalada; infraestrutura) que necessita para gerar receita (despesa depreciação que é resultante do valor investido dividido pela sua vida útil), c) a particularidade (situação) de impostos a que estão sujeitas; e, ainda, d) a variação de capital de giro (prazos de pagamento e recebimentos).

5.    Modelo de crescimento
Crescimento é a validação pelos clientes do modelo de negócios.

E crescimento se obtêm de duas formas: vendendo mais para os mesmos clientes ou acrescentando novos clientes.

A primeira forma se alcança oferecendo novos produtos ou serviços (ou, muito mais difícil, aumentando o valor agregado desses produtos ou serviços).  A vantagem dessa opção de crescimento é econômica: pode-se utilizar os canais de distribuição existentes, a estrutura logística ou ao menos sua inteligência.

A segunda forma se alcança dirigindo-se a novos mercados, regiões ou novos grupos de clientes.  O desafio dessa opção reside na necessidade de se conduzir um esforço e, consequentemente,  investimento maior não apenas financeiro, mas, também, de tempo e mobilização de inteligência (interna e externa).

Passar a limpo o negócio, retornando às origens é um exercício extremamente útil e que garante a perenidade e, ainda, livra os negócios de ingressarem em aventuras que se revelarão senão muito custosas no mínimo, uma perda de tempo. É fato que tamanho traz complexidade em razão do tamanho, raio de atuação e cobertura geográfica. E isso dá lugar a uma tensão entre a lógica de trabalhar na simplificação, ou na volta ao básico com a outra – mais sofisticada - de gerenciar a complexidade, sucumbindo ao modismo de plantão!

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Marcas são importantes por:

(1) representarem uma promessa específica de valor;
(2) personificarem um produto, serviço ou experiência;
(3) criarem conexões emocionais a produtos e serviços; e
(4) por serem os principais pontos de contato com os clientes tornando as decisões de compra dos clientes mais fáceis.

Ao final, o valor de uma marca reside em sua capacidade de gerar fluxos de caixa futuros. Uma marca que venha a ser “sujada” pode ferir de maneira importante uma empresa, comprometendo seu futuro.

Em razão disso, as grandes empresas, donas de grandes marcas investem de maneira importante no desenvolvimento, suporte e proteção de suas marcas. Isso se materializa, também,  na proteção de seu posicionamento e nível de preço.

A disseminação de marcas na distribuição (varejo), ou seja marcas próprias (private label), aparentemente,  se deu na década de 70 como uma reação aos efeitos da recessão da época. Na época essas marcas eram de baixa qualidade e baixo preço.  Atualmente, marcas próprias estão posicionadas em diferentes nível de preço e qualidade, incluindo aí o nível similar às marcas das indústrias.  No mundo se estima em cerca de 17% a participação de marca própria nas vendas. A Europa é a região em que existe a maior participação, com destaque para países como Suíça, Espanha, Portugal, Reino Unido, Alemanha, Bélgica, Áustria e França. No Brasil a participação está estimada em torno de 6%.

A lógica da marca própria no varejo é o de oferecer “valor” pelo dinheiro do cliente.  Ou seja o cliente pagará menos por um produto “homologado” pelo seu varejista. Para o varejista é uma maneira de alterar a balança de poder em desfavor dos fabricantes e, igualmente, de criar diferenciação, e, por consequência, incrementar suas margens.

As categorias em que a marca própria funcionam são aquelas que possuem um baixo nível de diferenciação de produto e marca e uma alta sensibilidade à preço e grande frequência de compra.  Exemplos de produtos com maior chances de sucesso são: Leite, grãos e Produtos de Limpeza.

O crescimento e ampliação da marca própria depende de investimento em atividades de marketing, agregar inovação e, ainda, oferecimento de vários pontos de preço (premium, médio e primeiro preço).

Quais são os cuidados ou atenção ao se decidir por desenvolver marca própria?


1.    Pode-se iniciar por um teste!

A marca própria é de propriedade do varejista. Esse sendo responsável por sua criação, registro, manutenção etc.
Uma opção, para se iniciar um teste, seria trabalhar com uma marca exclusiva.  A marca exclusiva é de propriedade de uma outra empresa que garante ao varejista o uso exclusive por um tempo acordado. Essa é, inclusive, uma opção interessante para produtos de baixa qualidade , evitando, assim, o ônus da imagem. O seu uso não deveria ser priorizado uma vez que o varejista pode construir a marca, fazê-la crescer e, posteriormente, perder o direito ao seu uso.

       
2.    Se for criar uma marca, e for utilizá-la, registre-a e a proteja!

a.    Antes de registrar a marca tem-se que ter clareza sobre as categorias que a marca será utilizada para então se saber as classes em que serão registradas.
b.    Adicionalmente, ao pensar na marca e antes de gastar muito dinheiro em seu desenvolvimento conduza uma investigação para checar se já não existe tal marca registrada.
c.    Acompanhe o registro de marcas similares ou iguais em outras categorias e exerça o direito de opor-se.
d.    Mantenha evidência de utilização da marca, pois isso o auxiliará a protegê-la. Uma marca não utilizada tem sua proteção legal reduzida.


3.    A seleção da indústria que irá produzir produtos de uma sua marca é gestão de risco

a.    Selecione o fornecedor cuidadosamente: conduza uma pesquisa, visite a planta, cheque referências;
b.    Faça, periodicamente, uso de um laboratório de análises; e
c.    Não tenha medo de descredenciar o fornecedor, substituindo-o por outro. A beleza da marca própria é sua “portabilidade”!


4.    Não economize no desenvolvimento da embalagem; e

5.    Posicione o produto de marca própria próximo ao produto de marca, para dar, assim, oportunidade ao cliente para decidir (.... e ao mesmo tempo “incrementar” o custo do produto de marca!); e

6.    Traga ajuda! Isso evita custos indesejáveis e reduz a curva de aprendizagem.

Isso pode ser feito trazendo profissional de um varejista que tenha marcas próprias desenvolvidas (ex.: Carrefour, Pão de Açúcar, Makro para citar alguns que possuem fortes marcas próprias). Ou, alternativamente, trazendo uma consultoria que pode lhe ajudar a desenvolver e treinar seu time!


Um varejista ou distribuidor sempre deve considerar e estudar a inclusão de marcas próprias em seu sortimento.

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Uma loja reúne múltiplas funções. Essas funções, envolvem as seguintes ações: selecionar, arranjar, expor, exibir, acumular, armazenar, fornecer, suprir …

De fato o papel de qualquer loja – seja física ou virtual (e- ou m-commerce) – é aquele de selecionar fornecedores e produtos, os armazenar assumindo risco financeiro e de perda, e, ainda, os expor de maneira a facilitar o processo de localização, escolha, armazenagem temporária (carrinhos) e transporte da loja para fora.

O papel em estando bem definido, a próxima perguntar seria quanto a quais são os elementos que “fazem” ou compõe uma loja. 

Esses elementos seriam: ponto, sortimento, gente e  design-layout. Em seu conjunto tais elementos são os responsáveis por “fazerem” uma loja. 

Ponto
Ponto não é apenas localização,  é poder de atração.  O ponto é resultante da combinação entre localização e comunicação.

A definição da localização levará em conta os seguintes elementos básicos:
(a)    tráfego, frequência e perfil sócio-econômico;
(b)    acesso;
(c)    sinalização pública;
(d)    visibilidade;
(e)    estacionamento; e
(f)    vizinhança (concorrentes e complementaridade).

Tais elementos podem ser obtidos pela observação,  bem como através de pesquisas tão simples como visitação, contagem de tráfego, conversa com locadores e gerentes de lojas, e, se disponível, análise do desempenho dos ocupantes anteriores. Adicionalmente, em contando-se com mais recursos, pode-se contratar serviços de georeferenciamento ou de consultoria especializada com vistas ao aumento da taxa de acerto na escolha do local.

Um bom local, reduz, em muito, o investimento em comunicação!

Sortimento
A definição do sortimento é simplificada quando se possui referência (outras lojas próprias ou concorrência).  No entanto, alguns aspectos importantes devem ser levados em conta, tais como: clientes que serão atendidos (pessoa física x jurídica, classe social, região geográfica, costumes e produtos locais); o tamanho da loja física (espaço físico é um limitador); quais os equipamentos de exposição existentes; e, não menos importante, quem é a concorrência e o que ela oferece.

O sortimento tem, também, uma grande relação com reposição (maior espaço é dedicado aos produtos líderes em venda, por motivo de produtividade), precificação e, consequentemente, rentabilidade. Em razão disso, existe uma classificação simplificada em quatro categorias, cuja nomenclatura pode variar dependendo da empresa: líderes (menor margem); segundo preço ou segundas marcas (apresentam uma melhor margem); marca própria (melhor margem e diferenciação); e primeiro preço (produto de “combate”). O volume de venda entre essas categorias poderá variar de acordo com o público a que servem. Geralmente, o líder e o primeiro preço possuem maior volume de vendas, enquanto o segundo preço e a marca própria têm vendas menores, mas contribuem com melhores margens.

Gente
Em uma loja, poderíamos identificar as seguintes atividades principais e em todas a intervenção humana é necessária: recepção de mercadorias, reposição das mercadorias, produção/transformação, atendimento ao cliente, recebimento/fechamento da venda, limpeza, segurança e manutenção.

Na recepção de mercadorias, a conferência entre pedido e nota fiscal do fornecedor já se faz automaticamente, tanto em termos de preço quanto de impostos e quantidades. A utilização de leitores de código de barras na recepção de mercadoria torna o processo de carregamento das quantidades mais eficiente e rápido.

Na produção/transformação de produtos, a utilização de equipamentos e utensílios apropriados tem tornado o processo mais simples e com menor número de pessoas. Um passo adicional seria a criação de centrais de produção (ex.: açougue, padaria e confeitaria) algo comum na Europa e nos EUA.

O recebimento/fechamento da venda com a utilização de leitores de código de barras tornou o processo menos penoso.

As áreas em que a tecnologia ainda necessita se fazer mais presente é no atendimento ao cliente e na reposição dos produtos. Para resolver a reposição, a instalação de sensores detectando falta de produto nas prateleiras. No caso de atendimento ao cliente, a instalação de terminais de consulta contendo o mapa da loja e a respectiva localização de produtos, bem como um intercom ou a possibilidade de envio de uma mensagem para alguém, inclusive a própria área de atendimento ao cliente do fornecedor, ajudaria e muito. Tais experimentos já estão em curso e deverão se disseminar pelas grandes redes em breve.

Design-layout
A loja em si é a comunicação mais significativa entre o varejista e o cliente. Logo, seu projeto deve ser consistente com a imagem, posicionamento e estratégia do varejista. 
Seu layout, por outro lado, deve influenciar o comportamento de compras via, principalmente, a exposição dos produtos, a facilitação do fluxo/tráfego, e a criação do fator “wow”.

Os elementos que deverão ser trabalhados são:

(1)    Comunicação Visual: identidade (percepção do cliente quanto à loja) e sinalização (navegação).
(2)    Design: exterior (frente, acesso e vitrines), ambiente (cor, música, odores) e iluminação.
(3)    Planejamento: alocação de espaço, layout e circulação. Os tipos de layouts mais comuns nas grandes lojas são:

a.    Livre Circulação (Free flow), mais comuns em lojas de departamentos, em que equipamentos de exposição e mercadorias são agrupadas de maneira espalhada, permitindo que se navegue de maneira livre;
b.    Retangular (Grid), mais usado, em que os equipamentos de exposição são colocados em linha ou corredores, geralmente em ângulos retos;
c.    Circuito (race track ou loop), em que se entra e se sai pelo mesmo acesso, fazendo o cliente circular por toda a loja e departamentos. Exemplos são a Ikea e Aldi.

(4)    Exposição: seleção de expositores (racks, gondolas), apresentação e exposição (estilo, idéia, cores, preço, vertical-acompanhando o movimento dos olhos).


Duas perguntas legítimas seriam: A loja física tem futuro? Os princípios de criação de uma loja virtual difeririam muito daqueles usados para a criação de uma loja física?

A loja física tem um futuro que, passa por:

•    Valorização da experiência (sentidos, toque, educação, personalização);
•    Integração entre loja física e virtual (e-commerce e m-commerce);
•    Experimentação de modelos alternativos à venda de produtos, tais como: aluguel e oferecimento de soluções completas (fornecimento de alimentação pronta, de limpeza, ou manutenção);
•    Tornar-se um local de demonstração de produtos e serviços (teste; “tasting”) financiado pelos fabricantes;
•    Menores em tamanho mas não no sortimento, em se utilizando tecnologia combinada com entrega em domicílio ou na própria loja.

A loja virtual (ecommerce) enfrenta os mesmos desafios de uma loja física no tocante a: ponto, sortimento, gente e design-layout.

Ponto
O ponto deve ser selecionado entre os motores de busca, marketplaces ou, mesmo, shopping virtuais. A vantagem é que existe um número maior de informações disponíveis: número de visitas, taxa de conversão. A desvantagem é que muitas vezes não são confiáveis ou não aplicáveis.  E, principalmente, ocupar um espaço bem localizado é caro!

Sortimento
A construção do sortimento será feita, como na loja física, mirando os clientes que se quer servir e o que a concorrência oferece.  A idéia de que em uma loja virtual o sortimento pode ser ilimitado é falaciosa. Existe a limitação financeira. É bem verdade que se pode fazer uso da compra posterior a venda uma vez que se tenha acordos firmados com fornecedores.

Gente
As principais atividades de uma loja virtual e equivalentes aquelas de uma loja física estão ligadas ao:

(a)    atendimento de clientes: checagem de avaliações de clientes nas redes sociais, resposta à perguntas quanto a produtos e acompanhamento de entrega;
(b)    marketing e vendas: definição de calendário promocional, definição de banners;
(c)    checkout: checagem de recebimentos (para order fulfillment).

Design-layout
A importância do projeto e do layout da loja é tão importante quanto na loja física. Os elementos envolvendo Comunicação  Visual (identidade e navegação), Design (página Principal (Home), cores, movimento); e Planejamento (alocação de espaço para produtos, ficha técnica do produto, fotos; página de categorias). O item Exposição (apresentação e exposição) é aquele com maior peso e com mais opções com vistas à compensar a ausência do contato físico. A exposição deve contar com: imagens grandes e de qualidade; visão 360 graus, clara chamada à ação: botão de ‘comprar’;  ícones que criem confiança; uso de “últimas unidades” para fazer o cliente decidir; vídeos educativos (inclusive em parceria com fornecedores); comparação de preços; comentários de clientes; descrição de produtos clara e da maneira que o cliente entenda e pesquise; possibilidade de contato via chat; clara e vísivel política de troca; e velocidade de carregamento de páginas.

Ao final a loja virtual (e-commerce e m-commerce) não é tão diferente da loja física. De fato, são complementares. Isso é tão verdade que lojas virtuais estão abrindo lojas físicas. O varejo deve para servir o cliente interagir com ele nas condições que se encaixam na sua vida. A nova loja deve refletir isso!

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A principal responsabilidade da área de compras é aquela de tornar realidade o posicionamento do negócio pela apropriada definição e seleção da oferta de produtos. Essa responsabilidade primária demanda uma série de atividades a serem desempenhadas no cotidiano da área, tais como: análise das oportunidades de mercado; definição do sortimento (oferta ao cliente); seleção da base de fornecedores; avaliação de desempenho do produto e do fornecedor (venda, margem, estoque, quebra); apresentação da mercadoria no ponto de venda e abastecimento (garantir que o produto se faz presente no ponto de venda).

Diante de tamanha responsabilidade o dia a dia da área de compras é difícil e demanda muita organização e disciplina além de criatividade e certo grau de intuição.

Em uma grande empresa onde existem vários níveis hierárquicos, as responsabilidades são divididas entre estratégicas (direção), supervisão (gerência) e execução (compradores e assistentes). Por estratégicas entenda-se a constante avaliação de como o papel da área será afetado em razão de mudanças no mercado consumidor (comportamentais, demográficas) que por sua vez influenciem o canal de vendas (loja física ou virtual). Aquelas ligadas à supervisão estão mais ligadas ao curto e médio prazo, envolvendo o cumprimento dos objetivos traçados para a área. E, finalmente, aquelas ligadas à execução são as do cotidiano e mais imediatas, envolvendo, as compras, negociação, relação com fornecedores, atendimento aos canais de vendas.

A despeito da crença generalizada que a atividade de compras é aquela de comprar e, consequentemente, negociar; essa, creio ser, a mais prazerosa das rotinas e a que se desempenha cada vez menos. A ideia de que o comprador é uma pessoa que trabalha tão somente com base na intuição e experimentação é longe de ser, hoje, realidade. Outra ideia, igualmente errada, é a de que o comprador tem poder de incluir fornecedores de maneira indiscriminada.

A área de compras é, hoje, uma área gerida com base em dados estatísticos, financeiros e pesquisas. Claro que existe espaço reservado para intuição e experimentação, no entanto, cada vez menor e mais controlado. Afinal, em uma grande empresa de distribuição, é extremamente importante se obter economias de escala (volume, concentração) e escopo (menos produtos por mais canais de vendas).

As 7 (sete) principais atividades da área de compras:


1.    Definição do Sortimento (da oferta a ser oferecida ao cliente)
Alguns aspectos importantes devem ser tomados em conta, tais como: clientes que serão atendidos (pessoa física x jurídica; classe social; região geográfica; costumes e produtos locais); o tamanho da loja, se física (espaço físico é um limitador!); quais os equipamentos de exposição existem; e, não menos importante, quem é a concorrência e o que ela oferece.

2.    Seleção de Fornecedores
O objetivo seria ter um menor número de fornecedores para se obter maior poder de barganha e, consequentemente, menores custos e maior suporte do fornecedor (por tornar-se uma conta mais atrativa). Adicionalmente, um número menor de fornecedores significa menores despesas envolvendo número de funcionários (compradores e assistentes) e simplificação nos controles. No processo de seleção serão ponderados vários aspectos: participação de mercado; relação do fornecedor com a rede; preço e margem; política comercial (pedidos mínimos, “carregamento” de pedidos; tratamento devoluções; suporte a promoções);  e capacidade de expansão (para atendimento à várias unidades e regiões).

3.    Avaliação de Desempenho do produto e fornecedor
Essa avaliação considera os seguintes elementos: vendas; compras; margem bruta; verbas recebidas (em mercadoria e dinheiro); quebras; valor e dias de estoque; valor e dias de crédito; e nível de serviço.

4.    Apresentação do produto no ponto de venda
Criar uma loja com base apenas em modelos estatísticos e em privilégio da eficiência não é recomendável. Existe a necessidade da empresa fazer escolhas e apostas, com vistas a diferenciar-se da concorrência e-ou a melhorar a rentabilidade. E a área de compras pode muito ajudar nisso.

5.    Abastecimento
Tanto a ruptura (falta de mercadoria) quanto o sobre-estoque (excesso de mercadoria) são reflexos de problemas de abastecimento. Cabe a área de compras suportar informações sobre os parâmetros de abastecimento, analisar estoques sem vendas há vários dias, informar problemas iminentes envolvendo fornecedores e revisar a carteira de pedidos pendentes.

6.    Atividades de Controle

a)    Comitê de sortimento
O Comitê é formato por representantes da área de compras; operações e logística. No âmbito do comitê são analisados os novos produtos e fornecedores a serem introduzidos, estabelecendo-se objetivos de vendas e lucros e prazo de avaliação.

b)    Visita a concorrência e lojas
Essa é uma atividade de controle “visual”. Ao visitar-se tanto a loja como a concorrência compara-se o sortimento, promoções, nível de preços e, eventualmente, descobre-se novos fornecedores.

c)    Contrato de fornecimento
Todo fornecedor deve assinar um contrato de fornecimento padrão. Tal contrato que pode ser mais ou menos completo (e longo), estabelece além das responsabilidades de lado a lado (aquelas envolvendo o produto são assumidas pelo fornecedor excessão sendo feita se o produto é afetado por má armazenagem ou manipulado), as verbas a serem pagas (e como calculadas), a tabela de preço a ser utilizada,  prazo de pagamento, tratamento das devoluções etc.

d)    Negociação Anual
Neste momento tanto o varejista como o fornecedor descutem seus objetivos e buscam alinhamento entre eles. Dependendo da relação com o fornecedor e do desempenho desse fornecedor a estratégia definida será aquela de reduzir sua participação, desenvolvendo outro fornecedor. Geralmente, os fornecedores são classificados de acordo com o nível de vendas e lucros. Com base nesta classificação define-se os participantes da negociação, que pode envolver até a Presidência de ambas as empresas (varejista e fornecedor).

7.    Atividades “Oportunistas”

a)    Negociações táticas
Exemplos desses tipos de negociação são aquelas envolvendo a compensação (ou mesmo devolução) de estoque comprado em excesso ou uma recuperação de margem por haver-se acompanhado a promoção de um concorrente.

b)    “In-Out”
Essas oportunidades são decorrentes de grandes lotes de produtos, originados por discontinuação de produção, por excesso de estoque, por importação excessiva, por apreensão na receita federal etc.
A estratégia a ser utilizada, de difícil aplicação pelas grandes redes, é aquela de comprar o produto e expor sem qualquer compromisso com a manutanção desse produto posteriormente ao evento. Essa é uma oportunidade dupla de ter uma rentabilidade maior, bem como criar uma excitação (fato novo) no ponto de venda. Grandes varejistas não fazem isso pois não possuem a flexibilidade ou autonomia para tanto. A estrutura e os processos criados para tornarem o negócio eficiente e controlado, não dá espaço para essa atividade. A sua realização é uma excessão à regra.

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2016 foi um ano extremamente desafiante. 2017 não deverá ser muito diferente. Então, o que deveríamos fazer para passar por 2017?

1)    Manter o foco nos fundamentos
Quando pensamos no negócio, os fundamentos são: ativos, crescimento, lucro e geração de caixa. Esses 4 (quatro) elementos são interrelacionados e fundamentais para “validarem” o modelo de negócio escolhido. Os ativos (propriedade-planta-equipamentos, estoques, contas a receber) são a base para geração das vendas. O crescimento dessas vendas (via aumento de participação no mercado ou novas lojas/negócios) é o que atesta que os clientes estão “aceitando” o modelo de negócios proposto. O lucro (resultado) atesta a saúde do modelo de negócios (receitas geradas são superiores aos gastos para se obtê-las). Finalmente o caixa é o termômetro responsável por atestar que tudo vai bem, ou seja, o negócio está crescendo de maneira sadia. Quando não se gera caixa a razão pode ser que estamos investindo em demasia (em ppe, estoques, contas a receber), pagando dividendos em demasia ou o crescimento das receitas (vendas) é insuficiente ou ainda o lucro não está acontecendo.

2)    Não esquecer-se da gestão de riscos
A gestão de riscos pode ser vista como uma perda de tempo e dinheiro – até que algo ruim aconteça. Quando a perda ocorre, busca-se encontrar responsáveis pelo ocorrido em si e pela falta de controle. No entanto, o principal, que seria a mitigação de riscos e a reação rápida à sua materialização, segue muitas vezes não endereçado. Claro que a gestão de risco tem um custo. Daí a necessidade de ser realista quando tomar a decisão de quais elementos serão utilizados para a mitigação dos riscos.
Um passo importante é desenhar uma matriz de riscos. Nesse documento lista-se os riscos existentes, bem como os controles mínimos a serem observados; quem é responsável pela sua execução e pelo controle, e com qual periodicidade. Dentre os elementos de mitigação de risco que possam existir, alguns são de simples implementação e integram o que poderia se chamar de “sistema de controle interno” para qualquer organização de grande porte: auditoria, seguros, uso de instrumentos financeiros de proteção, licenças, canais de comunicação, e um plano de gerenciamento de crises.

3)    Não esqueça das pessoas
O foco em uma situação de escassez demanda:

a)    Manter um olho no Organograma:
O organograma é uma representação da estrutura organizacional o que envolve as atividades/tarefas a serem desempenhadas, as necessidades de pessoal, e a linha de autoridade e responsabilidade.
b)    Trabalhar para preservar as pessoas-chave. Pessoas-chave são importantes sempre!

4)    Estabeleça um método que leve à contínua melhoria de processos
Um método qualquer seja o nome, deveria estimular:

a)    Estabelecer objetivos;
b)    Definir um plano;
c)    Ser disciplinado na execução; e
d)    Acompanhar e medir.

5)    Dicas práticas

1.    Mergulhe nos detalhes do que importa ao negócio;
2.    Teste os limites não aceitando “baboseira”, mesmo que desfarçada em “anglicismos” ou conceitos de difícil entendimento;
3.    Busque ajuda de fora para o que não é sua expertise, certamente será mais barato;
4.    Mantenha o olho no Balanço Patrimonial;
5.    Compras de diretos e indiretos tem que ser periodicamente revisadas;
6.    Financiar cliente ou fornecedor é uma fonte de receita;
7.    Viagens, visitas, feiras tem que gerar resultado;
8.    Desenvolver relações comerciais e institucionais não é uma atividade a ser esquecida;
9.    Não deixe um assunto ser esquecido ou “morrer”;
10.    Mantenha a comunicação fluída, evitando surpresas!

 

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A despeito da grande evolução no varejo nos anos recentes, algumas questões permanecem, e respondê-las corretamente é o grande desafio de qualquer varejista que queira ter sucesso.

1.    Como servir mais eficientemente o cliente utilizando as ferramentas tecnológicas existentes?
O desafio é utilizar corretamente as tecnologias à disposição, de maneira produtiva, incorporando-as na relação com o cliente. E, ainda, fazer isso evitando “modismos” e sem perder de vista a necessidade de avaliar o custo benefício dessas novas tecnologias.

2.    Como ter um sortimento amplo e administrável, cobrindo as necessidades dos clientes?
O desafio é sempre de o sortimento existente reforçar o posicionamento do negócio e, isso, sem perda de economia de escala e escopo.

3.    Como tornar a vida do cliente mais simples em termos de localização, seleção e pagamento das mercadorias?
Esse é o ponto da eficiência. Dando ao cliente autonomia para locomover-se dentro da loja, encontrando e selecionando facilmente os produtos e passando pelo checkout rapidamente.

4.    Como estar próximo do cliente, auxiliando-o a fazer um melhor uso de seu tempo dedicado às compras?
O tema aqui é o oferecimento de soluções prontas combinando produtos e serviços. O desafio é aquele de combinar complementaridade com escala.
 
5.    Como lidar com os elementos geografia, multiformato e multinegócios sem perder a essência e sem dispersão (sem perda de escala)?
A busca do equilíbrio correto entre localização (onde estar presente), em que formatos e em que negócios (como se fazer presente) seguem sendo um desafio.


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As principais tendências que já se percebem e que dominam as discussões no varejo são:

1.    Multicanalidade (ou Omni Channel)
A maneira pela qual o consumidor interage e compra demanda dos varejistas, o desenvolvimento e o uso de um “mix” de canais amplo. Esses canais envolvem formatos de lojas diferentes (em tamanho, sortimento e foco), investimento e desenvolvimento de e-commerce e m-commerce (mobile commerce), utilização de pop-up stores (lojas temporárias), catálogos, quiosques e comercialização em lugares públicos (levando a possibilidade do consumo para um local mais próximo do consumidor).

O e-commerce é um canal que demanda muita atenção, pois atualmente existe uma divisão injusta das receitas geradas nesse ecossistema entre seus participantes. Plataforma, desenvolvedores de sistemas (empresas de TI), empresas de transporte, gateways de pagamentos e geradores de demanda (ex.: redes sociais, motores de busca, comparadores de preços) ficam com a maior parte ou mesmo com um valor superior ao da margem gerada na transação.

2.    Redução do Tamanho de Lojas
A proliferação de novos formatos, aliada ao custo alto de ocupação dos espaços e à pouca disposição do cliente em gastar seu tempo com as compras do cotidiano, tem levado à redução do tamanho das lojas. Essa é uma tendência que perdurará. Os hipermercados existentes, ao longo do tempo, deverão transformar-se em centros comerciais ou espaços de uso misto (residencial/comercial).

3.    Segmentação de Formatos (Nicho)
A especialização ao redor do estilo de vida do consumidor, aliada ao aumento do poder de consumo, tem dado espaço para a criação de formatos de lojas de nicho. Isso é o oposto do conceito de “tudo sob o mesmo teto” e, de certa maneira, está ligado à especialização. Adicionalmente, isso está relacionado à valorização pelo cliente da experiência de consumo como um todo.

4.    Oferecimento de Soluções e Experiências em vez de Produtos
O varejista deverá se preocupar em oferecer soluções prontas ao consumidor ao em vez de produtos. Os conceitos de cesta, pré-preparo, pré-seleção e pronto para uso ou consumo estão na cabeça do consumidor, e aquele varejista que não se atentar para isso colocará em risco sua existência. Essa tendência está em linha com as seguintes mudanças demográficas: unidades familiares menores e/ou economicamente ativas, envelhecimento da população e redução na contratação de empregados domésticos.

5.    Show Rooms
As lojas físicas têm um novo papel de show room. Os consumidores as visitam para interagir com os produtos, tirar dúvidas e, eventualmente, comprar de uma loja virtual. Atentos a isso, o investimento em redes sociais para identificar um consumidor com esse perfil e promoções específicas para ele faz sentido. Além disso, ter um e-commerce e até a sua integração com importantes marketplaces são movimentos complementares que fazem sentido.

Outra tendência é a substituição da venda pela prestação de serviços, num modelo em que o fornecedor arcará com os custos de operação da loja e uma taxa de administração. A loja funcionaria como, de fato, um show room dos produtos de fornecedores exercendo papel de curadoria e de “evangelização”.

6.    Aluguel (Leasing)
Uma força ou tendência é a subverção da lógica da compra pela do aluguel, empréstimo ou da propriedade compartilhada. A loja passando a oferecer a possibilidade de aluguel, como no caso, por exemplo, de ferramentas ou utensílios domésticos. Isso será algo que, com a nova geração de consumidores cohecida como Y ou millennials, ganhará tração.

7.    Marketplaces (Praças de Mercado)
As lojas físicas com grandes áreas podem buscar se posicionarem como marketplaces, ou seja, praças de mercado que permitem a comerciantes terceiros oferecerem em sua área de vendas seus produtos e serviços.

Nesse mesmo sentido, as grandes lojas virtuais estão expandindo suas “praças de mercado”, até em detrimento de suas próprias lojas, entendendo que podem ser mais exitosas e lucrativas originando tráfego e sendo remuneradas por um percentual das vendas efetuadas do que tendo que se ocupar das compras e gestão de estoques e relação com fornecedores.

8.    Picking Point (Ponto de Coleta)
Outro movimento é a prestação de serviços de picking point, ou melhor, ponto de coleta de produtos encomendados às lojas virtuais. Nesse caso, a loja física estaria cobrando da loja virtual por prestação de serviço de manipulação, armazenagem e entrega das compras.

 

Na 2B Partners Consulting nos dedicamos a auxiliar empresas e investidores na tomada de decisão e na identificação de oportunidades de otimização de seus negócios. Fazemos isso oferecendo aconselhamento (Conselho Consultivo); colocando à disposição competências por tempo ou tarefa (Gestão Interina), via intervenções com vistas à melhoria de desempenho (Consultoria), e pelo oferecimento de aplicações gerenciais. Contate-nos para obter maiores informações enviando um email para Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.

 

Tenho tido a afortunada oportunidade de conviver com pessoas de sucesso. O que pude depreender é que se não existe uma fórmula para o sucesso delas, existe alguns traços ou características que em todas estão presentes.

1.    Vontade de ser o melhor
A primeira característica presente em pessoas de sucesso é a vontade de ser o melhor. Essa é a mais importante das 8 características. A vontade de ser o melhor é o que faz com que se trabalhe com afinco, sem limite de horário ou à despeito das inúmeras tentativas e erros. É o combustível, a motivação. A vontade de ser o melhor é que permite que se viva o ciclo: “expectativa-implantação-fracasso-frustração-avaliação-correção-expectativa..”. E não se canse de repetí-lo. Esse processo de buscar ser o melhor envolve, sim, competição. Competição com o objetivo de medir-se, seu desempenho e progresso. E competir não é ruim desde que se respeite as regras estabelecidas! Buscar ser o melhor, de fato, é nossa maneira de dar espaço à nossa partícula divina, de estarmos próximos de atingir a plenitude em algo. E isso, de fato, é que é sucesso!
“Todo atleta que está treinando aguenta exercícios duros porque quer receber uma coroa de folhas de louro, uma coroa que, aliás, não dura muito. Mas nós queremos receber uma coroa que dura para sempre. Por isso corro direto para a linha final.Também sou como um lutador de boxe que não perde nenhum golpe. Eu trato o meu corpo duramente e o obrigo a ser completamente controlado para que, depois de ter chamado outros para entrarem na luta, eu mesmo não venha a ser eliminado dela.” (São Paulo)

2.    Colocam sua alma no seu propósito e visão!
A segunda característica presente em pessoas de sucesso é que colocam sua alma no seu propósito e visão. Propósito é missão. Visão é onde se quer chegar ou limite que se impõe. Propósito tem relação com competências e infraestrutura. Visão é ambição. Não há condição de realizar um propósito ou visão se estiver presente a dúvida ou a hesitação. O que consome seu tempo? O que chama sua atenção? O que você gostaria de fazer se pudesse e/ou tivesse as condições? Que pensamento lhe faz sorrir? Quais são suas habilidades? O que você faz ou pode fazer bem? E igualmente importante: O que você faz que as pessoas apreciam? Para o que as pessoas lhe acessam/procuram? Pelo que você é elogiado?  O que lhe pedem para fazer repetidamente? Encontrar seu propósito, ou, para o que você foi formado é um encontro consigo mesmo. É descobrir-se! Já estabelecer uma visão é imaginar uma possibilidade que você possa construir!
“Irmãos, quanto a mim, não julgo que o haja alcançado; mas uma coisa faço, e é que, esquecendo-me das coisas que atrás ficam, e avançando para as que estão diante de mim, prossigo para o alvo, pelo prêmio da soberana vocação de Deus em Cristo Jesus.” (São Paulo)

3.    São comprometidos!
A terceira característica presente em pessoas de sucesso é que elas são comprometidas. Esta é talvez uma das características mais difíceis, principalmente, em nossa sociedade atual, cujo o tempo de concentração é pequeno e em que contratos – cada vez mais bem elaborados – seguem sendo rompidos. Comprometer-se é colocar-se em uma prisão; colocar-se em um lugar ou posição à disposição de algo; é obrigação; é contratar; é promessa; é entrega! Não há possibilidade de se obter sucesso em um campo sem compromisso, sem fazer escolhas, abrindo, assim, mão de outras opções. É necessário entregar-se completamente mesmo que correndo o risco do fracasso e da frustração. Comprometer-se e colocar o coração é lutar como se fora a única e decisiva luta. É encarar com seriedade, é estar disposto a e aceitar os riscos. É mergulhar e não apenas colocar o pé para sentir a temperatura!
“Entrega o teu caminho ao Senhor; confia nele, e ele o fará.” (Livro de Salmos)

4.    Não temem fazer diferente!
A quarta característica presente em pessoas de sucesso é que elas fazem diferente. Difícil ser diferente em um mundo politicamente correto como o que vivemos, em que cada vez mais se priveligia a formação de consensos e padrões. Fazer diferente é não estar preocupado em observar a forma ou formatos existentes. Ser diferente é ser distinto, variar ou ser fora de padrão. É ser como se hoje diz “disruptivo”. Ser disruptivo é não se importar com romper ou quebrar padrões. É lançar na desordem, interromper o curso ou unidade usual. É não se preocupar de ser original mesmo que antes algo já tenha sido tentado ou feito! É como disse Steve Jobs em seu famoso discurso dedicado aos “loucos”: “Aos loucos. Aos desajustados. Aos rebeldes. Aos criadores de problemas. Aos redondos em buracos quadrados. Àqueles que veem as coisas diferentemente. Eles não são fãs de regras. E não respeitam o status quo. Você pode citá-los, discordar deles, glorificá-los ou vilanizá-los. O que você não pode é ignorá-los. Porque eles mudam as coisas. Eles empurram a raça humana à frente. E enquanto alguns pensam deles como os loucos, os vemos como gênios. Porque as pessoas que são loucas o suficiente para pensar que podem mudar o mundo, são aquelas que fazem isso.”. São Paulo, muitos anos antes, já havia dito algo similar: “Mas Deus escolheu as coisas loucas deste mundo para confundir as sábias; e Deus escolheu as coisas fracas deste mundo para confundir as fortes. E Deus escolheu as coisas vis deste mundo, e as desprezíveis, e as que não são, para aniquilar as que são.” (São Paulo)

5.    Aplicam novas técnicas!
A quinta característica presente em pessoas de sucesso é que elas aplicam novas técnicas ao que é conhecido ou existente. Em outras palavras, são inovadores. Insistem em tentar encontrar, introduzir, ou lançar algo. Inovar demanda observar o ambiente, sob a ótica de suas competências e recursos, com curiosidade, dando atenção às mudanças que estão ocorrendo mesmo que ainda incipientes, estando disposto a fazer pequenas apostas ou pilotos. Inovar envolve curiosidade, observação, estudo, teste e muito suor!  
“Ninguém deita remendo de pano novo em roupa velha, porque semelhante remendo rompe a roupa, e faz-se maior a rotura. Nem se deita vinho novo em odres velhos; aliás rompem-se os odres, e entorna-se o vinho, e os odres estragam-se; mas deita-se vinho novo em odres novos, e assim ambos se conservam.”  (São Mateus)

6.    Se valorizam!
A sexta característica presente em pessoas de sucesso é que elas valorizam o que fazem e não ficam no aguardo (ou na expectativa) de que outros o façam. Ao final são elas que sabem em primeira mão o quanto lhes custou em termos de dedicação, renúncias, treino, erros e acertos, e o quanto o que fazem tem qualidade e inovação. O auto elogio ou,  melhor, auto reconhecimento é algo muitas vezes socialmente mal visto. Pode ser associado à arrogância. No entanto, não é assim. Quem realizou deve estar contente com a realização, sentir que fez algo que merece ser reconhecido. Isso é assim! Muitos se escondem atrás de uma falsa modéstia depreciativa que impede que outras pessoas vejam e reconheçam o que fez. Essas pessoas agem como bloqueadores, auto-sabotadores, talvez por medo ou receio da exposição e do escrutínio. Se você gostou e apreciou, demonstre que outros o farão! “Seja forte e corajoso! Não fique desanimado, nem tenha medo!” (Livro de Josué)

7.    Continuam a aprender!
A sétima característica presente em pessoas de sucesso é que elas seguem aprendendo. São curiosas e não têm medo ou receio de perguntar! Elas desafiam-se a tentar algo novo e o fazem independentemente de jovens ou já em idade mais avançada. É isso que as mantêm ativas e joviais. É isso que as energiza. O processo de aprendizagem pode ser formal, estruturado ou, ainda, baseado na prática e desustruturado, isso não tem importância. O que importa é valorizar o aprendizado, a descoberta, o desafio do teste e, inclusive, da revelação que sua hipótese inicial está errada. A pessoa que segue com essa sede de aprender, que a valoriza pode viver vários reinícios, pois ao final o que a mantêm na corrida é a corrida em si e não o final, a linha de chegada.É a sede e abertura ao aprendizado que a faz viver outras vidas e carreiras!
“A pessoa sábia está sempre ansiosa e pronta para aprender.” (Livro de Provérbios)

8.    Jogam duro!
A oitava e última característica presente em pessoas de sucesso é que elas são boas, fazem o bem e jogam duro. Ser bom é ter uma inclinação ao leal, ao frutífero, ao vantajoso, ao verdadeiro, ao competente e ao hábil! Agora a inclinação apenas não é suficiente. É importante que se aja ou faça no sentido de materializar o bom. O fazer tem relação com trabalho, tarefa e obrigação. Faz-se por que é o certo a ser feito e por sentir-se responsável. É assumir o protagonismo! E jogar duro é esvaziar-se, é derramar a última gota de suor, é chegar ao seu limite, não ter medo da disputa e do que ela pode causar. Jogar duro não é o mesmo que jogar fora das regras ou ser deseonesto. Jogar duro é encarar com o respeito que merece; é jogar para vencer!
“O que vocês fizerem façam de todo o coração, como se estivessem servindo o Senhor e não as pessoas.” (São Paulo)

Duas coisas são importantes que estejam claras: a definição de sucesso e quantas características são necessárias e se podemos desenvolvê-las. Quanto ao sucesso, podemos assegurar que não ele tem relação com a acumulação de bens e títulos e sim com estar realizando aquilo para o qual você foi construído ou formado, que suas características, qualidades e competências lhe permitem. Uma pessoa de sucesso não necessita ter as 8 características. Pode ter apenas algumas delas, aquelas essenciais e comuns a todas as pessoas de sucesso: vontade de ser o melhor que puder ser, comprometimento, valorizar-se e seguir aprendendo. Tenho convicção, sim, que podemos aprender e desenvolver as demais características se reconhecermos que são importantes, prestar atenção em como reagimos com relação a elas e buscarmos nos condicionar a mudar. Sucesso!


“Você conhece alguém que faz bem o seu trabalho? Saiba que ele é melhor do que a maioria e merece estar na companhia de reis.” (Livro de Provérbios); “Com a força que Cristo me dá, posso enfrentar qualquer situação.” (São Paulo)

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A atividade varejista é de mão de obra intensiva. A despesa com pessoal em conjunto com o custo de ocupação responde pela maior parte das despesas totais de qualquer rede varejista.

As atividades importantes, como em qualquer outra organização empresarial, envolvem: contratar, treinar, desenvolver, avaliar e alinhar remuneração com o desempenho do negócio.

O agravante é que, no âmbito da loja, a taxa de rotatividade é de 50% ou mais. Ou seja, toda a força de trabalho é totalmente renovada a cada seis meses. Isso torna as atividades seguintes àquelas de contratar e treinar de difícil realização.

As razões para essa rotatividade são tanto por erro do varejista como por não adaptação do empregado. O erro do varejista envolve, por exemplo, a contratação de mão de obra que mora distante do local de trabalho ou de uma faixa etária muito baixa. A não adaptação do empregado envolve a dificuldade (ou recusa) em trabalhar nos fins de semana, o ritmo frenético de trabalho ou a proximidade com o público. No âmbito da loja, o trabalho é pouco intelectual, muito processual e repetitivo, o que pode torná-lo pouco atrativo.
 
Como a rotatividade é algo inerente ao setor, é muito importante o desenho de procedimentos e as rotinas simples e curtos, de fácil reprodução e, preferencialmente, automatizados. Algumas atividades, conhecidas como não fim, ou seja, que não são principais, tais como limpeza, segurança e manutenção, são objeto de terceirização.

Em uma loja, poderíamos identificar as seguintes atividades principais e em todas a intervenção humana é necessária: recepção de mercadorias, reposição de loja (gôndolas), produção/transformação (açougue, padaria, pratos prontos), atendimento ao cliente, recebimento/fechamento da venda (checkout), limpeza, segurança e manutenção.

Na recepção de mercadorias, a conferência entre pedido e nota fiscal do fornecedor já se faz automaticamente, tanto em termos de preço quanto de impostos e quantidades. A utilização de leitores de código de barras na recepção de mercadoria torna o processo de carregamento das quantidades mais eficiente e rápido.

Na produção/transformação de produtos, a utilização de equipamentos e utensílios apropriados tem tornado o processo mais simples e com menor número de pessoas. Um passo adicional seria a criação de centrais de produção (ex.: açougue, padaria e confeitaria) algo comum na Europa e nos EUA.

O recebimento/fechamento da venda com a utilização de leitores de código de barras tornou o processo menos penoso.

As áreas em que a tecnologia ainda necessita se fazer mais presente é no atendimento ao cliente e na reposição de gôndolas. Para resolver a reposição de gôndolas, a instalação de sensores detectando falta de produto nas prateleiras. No caso de atendimento ao cliente, a instalação de terminais de consulta contendo o mapa da loja e a respectiva localização de produtos, bem como um intercom ou a possibilidade de envio de uma mensagem para alguém, inclusive a própria área de atendimento ao cliente do fornecedor, ajudaria e muito. Tais experimentos já estão em curso e deverão se disseminar pelas grandes redes em breve.

1.    Desenvolver
Uma empresa sadia produz líderes. Mesmo a despeito da alta rotatividade do setor, restarão profissionais que querem desenvolver uma carreira na organização. O aspecto positivo é que dado o dinamismo do varejo, esse profissional terá oportunidades.
O melhor treinamento que há é no trabalho. Portanto, as grandes organizações varejistas criam oportunidades de desenvolvimento e amadurecimento do profissional via sua transferência de área, de loja e por promoção. Tais profissionais são submetidos a um conjunto de treinamentos, desenvolvidos especificamente para a organização, que envolvem temas como negociação, gestão de pessoal, matemática financeira e análise de resultados.
Em adição ao desenvolvimento interno, há também o programa de trainees (jovens recém-formados), em que se busca desenvolver uma liderança em um espaço de tempo mais curto e de uma qualidade melhor.
A combinação de desenvolvimento de pessoal interno, de base, com pessoal de fora é algo desejável e que fortalece a organização.

2.    Avaliar
A avaliação de pessoal é importante e praticada continuamente no varejo. O principal critério de avaliação está vinculado ao resultado apresentado. No entanto, outros critérios, tais como comportamento e relacionamento, são também levados em conta.
No nível gerencial, uma avaliação de desempenho promovida pelo superior imediato é conduzida, no mínimo, anualmente. O objetivo de tal avaliação é o de criar uma oportunidade de discussão franca entre o avaliador e o avaliado e, com isso, evitar surpresas.
A avaliação produz objetivos a serem atingidos para o período seguinte.

3.    Alinhar Remuneração ao Desempenho do Negócio
Cada vez mais, as organizações varejistas utilizam a remuneração variável como instrumento de alinhamento do sucesso individual ao sucesso do negócio.
O critério de bonificação mais comum leva em conta o desempenho pessoal e o desempenho do negócio como um todo. O desempenho pessoal tem sua maior parte ligada a um componente “duro”, o resultado financeiro (real comparado ao orçado), e uma menor ligada ao comportamento (componente discricionário). O resultado individual é pago apenas se a organização como um todo atingir o objetivo.

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